這是廣州一年中最愜意、最快意的時刻。12月9日的羊城，古樹郁郁蔥蔥，路人匆匆忙忙。

來自北京、上海、廣州、杭州、長春、寧波等城市的汽車公司及產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的高管、創(chuàng)始人、CEO放下手頭的工作，以學員身份齊聚廣汽，開啟軒轅之學巨浪4期第五模塊“行業(yè)變革下的組織創(chuàng)新”課程兩天的滿滿充電之旅。

2023年，廣汽集團成為中國汽車集團的快馬，前11個月銷量近225萬輛，產(chǎn)銷實現(xiàn)正增長。其旗下的埃安新能源品牌銷量434056輛。同比增長79.99%。自2019年4月投產(chǎn)不到5年，這一主打新潮科技好玩的造車新實力，成為全球最快累計突破百萬輛產(chǎn)銷的汽車品牌。

埃安在2023年推出高端品牌Hyper昊鉑，并密集發(fā)布多款豪華純電車型。其中，昊鉑HT預售訂單已破3萬。9月，AION Y Plus在泰國上市，Hyper昊鉑全系車型隨后亮相。12月2日，埃安宣布進軍柬埔寨，發(fā)布AION Y Plus。廣汽傳祺在燃油車市場逆勢增長，1-11月銷量同比增長10.18%，足可打敗98%的還在燃油車泥坑中掙扎的同行。

廣汽的發(fā)展，特別是自主品牌埃安、昊鉑、傳祺的黑馬效應，以及在行業(yè)首個向合資輸出技術和產(chǎn)品的廣汽模式，成為新的“風景這邊獨好”。

12月9日下午15時，在廣州市五山路的廣汽研修中心，廣汽集團總經(jīng)理馮興亞與軒轅之學巨浪4期的學員們展開了座談交流。他曾在2021年10月16日、2022年9月24日，為軒轅之學巨浪2期、3期的學員們分別講授“VUCA時代，數(shù)字鏈接未來—廣汽集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索與實踐”以及“廣汽集團科技向未來發(fā)展過程中的成功與收獲”。

此次馮興亞與學員們交流的主題是《廣汽的能源布局》。英國《經(jīng)濟學人》周刊網(wǎng)站在11月6日發(fā)表題為《2024年值得關注的十大趨勢》中將新能源版圖作為第七大趨勢。巧的是，廣汽集團已在2023年將新增的能源作為第七板塊。這跟電動化轉(zhuǎn)型相關。

2021年，廣汽集團發(fā)布“2的6次方能源行動”。其邏輯是，未來隨著電動化的推進，大家都用電動車了，怎么能夠在電動車里創(chuàng)造更多的價值？廣汽集團提出“2的6次方能源行動”，包括電池可買可租、可充可換、可慢可快、可回收可梯次利用。

2010年，廣汽開始發(fā)展自主品牌創(chuàng)立廣汽傳祺，如今到了廣汽集團第三個階段，就是自主品牌的產(chǎn)品和技術開始向合資公司輸出。廣汽集團總體發(fā)展的動力是科技創(chuàng)新、科技驅(qū)動。

五年前，當廣汽集團宣布要從一個傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型時，外界對這一“口號”不以為然。如今，連續(xù)五年的科技創(chuàng)新和成果展示，“科技廣汽”逐漸深入民心，廣汽的電氣化、電動化的技術特別是電池技術、新能源充電平臺技術成為整車生產(chǎn)企業(yè)的別樣特色。

未來道路非常漫長，真正到智能化、電動化的時代，面向全球競爭，企業(yè)還要思考很多。怎么發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，如何克服國際化市場的海外智能化的弱勢打贏這一仗，是廣汽最近考慮最多的課題。現(xiàn)在做新能源汽車發(fā)展需要轉(zhuǎn)變思想，產(chǎn)品定義是思想問題，領導者需要有思想的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變。

此次課程，通過12月9日在埃安公司實地探訪并與埃安團隊的交流，清晰看到埃安采用新型組織架構(gòu)，它與傳統(tǒng)車企原有的組織架構(gòu)有很大差別。此前軒轅之學巨浪班學員曾走進“蔚小理”，發(fā)現(xiàn)造車新勢力的組織架構(gòu)吸取互聯(lián)網(wǎng)公司的方式，其底層是應對汽車行業(yè)多重變革，包括數(shù)字化變革、新能源變革、消費變革等。

汽車行業(yè)從主機廠到生態(tài)鏈企業(yè)，正面臨著在組織創(chuàng)新變革。有人說，企業(yè)戰(zhàn)略乘以組織架構(gòu)，任何一項為零或為負數(shù)，這個企業(yè)就會發(fā)展不好。軒轅之學巨浪4期第五模塊開設的“行業(yè)變革下的組織創(chuàng)新課程”正當其時。12月10日，來自中國人民大學商學院的周禹教授為學員們講了一天專題講座。

53秒節(jié)拍與日產(chǎn)1300輛

2023年12月9日上午，在廣州番禺化龍的廣汽智聯(lián)新能源汽車產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，軒轅之學巨浪4期學員參觀埃安工廠，并試乘試駕埃安和昊鉑車型，與埃安副總經(jīng)理鄭純麒為首的智能制造領域團隊交流，實地探訪、感觸埃安大本營的嬗變。

在主題“科技向上 埃安向前”的展示廳，昊鉑GT超跑、埃安Y、傳祺E9、廣汽豐田iA5等車型及星靈電子電氣架構(gòu)、AEP3.0純電新能源車專屬平臺、彈匣電池2.0、海綿硅負極片電池技術、高壓無鈷電池技術……顯示廣汽自主研發(fā)的功底。

不停變換著數(shù)字的智能大屏顯示著各種數(shù)據(jù)，其中，車輛總數(shù)1076607輛，在線車輛326380輛，車輛當日里程數(shù)29695695公里。在可產(chǎn)7款車型、近2萬多種配置訂制車型的廣汽埃安第一智造中心，涂膠、抓取、安裝……機器人快、準、穩(wěn)地將車窗玻璃裝到車身上。

廣汽埃安在廣州有兩大工廠，總產(chǎn)能40萬輛，通過“8+2”兩班制，目前日產(chǎn)高達1300輛電動汽車，生產(chǎn)節(jié)拍約為53秒。埃安工作人員介紹，如果刨除工藝、車型等不同的統(tǒng)計口徑，這相當于“師傅”或?qū)说奶厮估虾３壒S水平——媒體曾報道是45秒。

如果要總結(jié)2023年的年度關鍵詞，卷肯定名列第一。與埃安團隊面對面的交流自然也談到了卷。

廣汽埃安負責生產(chǎn)制造的副總經(jīng)理鄭純麒開玩笑說，中國的卷到國外，可以叫勢如破竹：“中國汽車今年產(chǎn)銷量會超過2900萬輛，其中出口創(chuàng)新高約有500萬輛。咱們中國汽車賣到泰國和東南亞，埃安實際上就一年多，就把別人20年經(jīng)營的市場給沖得稀巴爛了，國內(nèi)的卷帶來了競爭力，帶來殺傷力，假如說你沒有這種殺傷力，你可能就卷不出去。”

掛著“生產(chǎn)直接領導責任”臂章的鄭純麒透露了12月8日埃安泰國公司反饋的剛結(jié)束的泰國車展快報：第一名豐田3031輛，第二名比亞迪2600輛，第三名本田2500多輛，第四名埃安1800多輛，第五名名爵1500多輛，第六名通用1500多輛，第七名長安1500輛，第七和第八就是五十鈴和尼桑，第十是哪吒，特斯拉排第十七名，230輛。

回憶起2010年代中國汽車出海后口碑“價格低、品質(zhì)差”，鄭純麒感慨：“現(xiàn)在今非昔比，中國車出海價格比國內(nèi)貴，性價比很好，性能很好，也有同樣的競爭力了，中國汽車出口正在改變形象，這種形象隨著國家品牌的上升而提升。”

國際化將是中國車企發(fā)展的重中之重。在全球200多個國家和地區(qū)中，“一帶一路”已經(jīng)有160多個國家和地區(qū)。

鄭純麒對學員們說，跟著“一帶一路”出去就能爭取國際化，從供應鏈的變化和變革看，電動車是全國唯一一個100%國產(chǎn)化配套，不需要依賴別人，是最齊全的產(chǎn)業(yè)配套，如果這個生態(tài)鏈能夠殺出去就是一個利劍，會成就更多的CEO。

埃安是中國車企混改的樣板工程，混改之后帶來管理層、員工和組織創(chuàng)新等變化巨大。

廣汽埃安企劃發(fā)展部總監(jiān)何峰介紹，混改從體系建設來看就是目的目標，接下來是分工，最后是流程，然后里面加一個指標?；旄姆秩?，第一步是組織變革，推進項目的橫向打通治理，以往的部門是從上到下，是縱向管理機制，在這個基礎之上以項目橫向打通，就是縱向+橫向的體制，第二步是流程再造，推進研產(chǎn)供銷一體化的流程再造，第三步是數(shù)字賦能。

鄭純麒補充，混改后，員工投錢到企業(yè)，大家干勁都很足，入股了公司，或者叫重倉公司，命運是就跟公司緊密結(jié)合。

說起企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，鄭純麒認為，還在于這個組織架構(gòu)和組織頂層設計的結(jié)合，這套體系叫三級審批，產(chǎn)線是傳統(tǒng)的流水線，但沒有依據(jù)流水線搭配，以前GM通用講的是層級式管理，從現(xiàn)場員工到班長、組長、科長、副部長、部長，再到總監(jiān)、總助、副總，這個鏈太長了，埃安很簡單，就到部長，項目是拉通的，組織扁平化了，鏈接客戶、服務和整個生產(chǎn)研發(fā)。通過“金三角”客戶、主機廠加經(jīng)銷商將服務體系拉通。

“我們周六都在上班，可能周日也要上班，中國人肯干，希望用30年跑過別人100年、200年的路。”鄭純麒說，“我們有這種使命感”。

從渠道商看，埃安并沒有完全跳開經(jīng)銷商模式，線上和線下同步，主機廠、經(jīng)銷商跟客戶直連形成“金三角”。這也是這次廣汽之行聽到最多的名詞。廣汽埃安目前有門店1192家，其中埃安1022家，昊鉑170家。在埃安看來，營銷變革就是直接服務每位客戶，高價值營銷。

“一會兒黑一下，一會兒紅一下，這是別人玩的事情。” 鄭純麒風趣地說，無論如何，多一些粉絲幫你賣車總是一個好事情。

真能力X真活力=競爭力

周禹教授不僅是中國人民大學商學院組織創(chuàng)新與人力資本戰(zhàn)略教授，還是MBA項目中心的主任，對企業(yè)組織變革、人力資源體系的搭建既又經(jīng)驗心得又有方法論，他曾給一汽、上汽等車企高管專門做過組織轉(zhuǎn)型培訓。

一個企業(yè)的持續(xù)成長、競爭力更新和升級需要因時而變、順勢而為、因地制宜、因克而制，戰(zhàn)略的先進性、方向的適切性，戰(zhàn)略戰(zhàn)術的得當性是一個決定性的因素，戰(zhàn)略引領一切。

但在周禹教授的眼中，一個企業(yè)戰(zhàn)略方向再精準，戰(zhàn)略邏輯再通透，戰(zhàn)略手段再先進，如果企業(yè)的組織機體機能跟不上，骨架健康度不夠，肌肉該有肌肉的地方?jīng)]有強健的肌肉，該減脂的地方減不下去，血液循環(huán)不通暢，組織機體跟不上，再好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術、方向、路徑，最后也都一無所用、一無所有。

“新時代的汽車行業(yè)，不管是汽車的整廠制造商還是生態(tài)伙伴們，現(xiàn)在來談組織競爭力的強化問題，其實都是恰逢其時，而且時不我待。”周禹說，組織的問題跟各行各業(yè)的企業(yè)休戚相關，尤其是汽車企業(yè)。

以教書匠自居將“百無一用是書生”掛在嘴上的周禹教授特別尊重在產(chǎn)業(yè)一線、在市場前沿每天都在奮斗戰(zhàn)斗的企業(yè)家：“因為只有企業(yè)家才是現(xiàn)代社會所有價值增量創(chuàng)造的唯一源泉。其他包括事業(yè)單位教書匠都是二次分配、三次分配。”

“我們一年300天有200天都在企業(yè)，不是在企業(yè)就是在去企業(yè)的路上，真正好的管理學是實踐的智慧，不是教書匠在象牙塔里自娛自樂的文章。”周禹說。他同時還要求他所帶的博士生“雙腳要插進泥土，感受泥土的溫度，感受戰(zhàn)場上炮火的紛飛，你才有可能真正把握真正最前沿、最具穿透力。這也是最具靈活性真正的管理學、管理智慧。”

周禹斷定，汽車產(chǎn)業(yè)進入到新時代，中國領先領跑，中國逆勢反擊，將來一定像日本車韓國車一樣，全世界每個角落都會跑中國車。這次以新能源、以數(shù)字化為代表，對汽車行業(yè)的根本性重構(gòu)和歷史性重構(gòu)，給中國汽車產(chǎn)業(yè)帶來一個巨大的人類級和歷史級的機會。

觀察2023年的上海車展和慕尼黑車展，周禹深信特斯拉汽車CEO馬斯克說的一句話，將來如果汽車還剩下10家頭部企業(yè)的話，就是特斯拉+9家中國企業(yè)，而且中國企業(yè)會排在前面。

“不革新，無未來。”周禹說，解構(gòu)組織建設的方法論，一定不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務的打法，以及整個行業(yè)所處在的立足當前、面向未來的走勢性判斷。“站在行業(yè)趨勢、企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務打法的基礎上，來談組織的變革和升級，這是組織的高級課題。”

管理學誕生于1910年，通過團隊長期追蹤全球各行各業(yè)頭部企業(yè)的變遷、發(fā)展、演進和興衰和在哈佛大學主攻企業(yè)史，周禹相信歷史就是大數(shù)據(jù)，“組織的力量一定大于個人，每個人再聰明、再能干、再卓絕、再有能量，不如有一個好的組織建設，善于搭建一個先進的生產(chǎn)關系，一不小心就創(chuàng)造非凡事，“1+1大于N”。

另一方面，今天地球上最壯大的、最龐大的、最強大的企業(yè)組織，活不過個人。自從地球上企業(yè)有五百強排名以來，所有進過這個榜單企業(yè)的平均壽命只有40年到42年，活不過今天一個健康正常的自然人，把榜單拉長到1000強，平均壽命只有30年左右，而進過1000強企業(yè)中只有2%能夠活過50年，跨過知天命。

“基業(yè)長青是小概率的意外，真正的企業(yè)每天都如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，跟風險和死亡共舞，不進則退，這才是企業(yè)的常態(tài)。”周禹和在座企業(yè)家共情，“沒有所謂的從容不迫，等一等，看一看，瞧一瞧，晃一晃，玩一玩。”

周禹指出，企業(yè)家面對的風險，不管是灰犀牛、黑天鵝還是蝴蝶效應，各種風險高發(fā)頻發(fā)，不知道哪個先來。沒有任何企業(yè)可以理所當然的活下去，此前多么驕傲和自豪的汽車企業(yè)都被打得體無完膚，如果再不刀刃向根本性的革新和自我變革就沒有未來，所有歷史先發(fā)優(yōu)勢在創(chuàng)新后發(fā)優(yōu)勢面前越來越不堪一擊。

對于任何行業(yè)來說，包括頭部企業(yè)，持續(xù)的變革創(chuàng)新是生命線。周禹說，所有企業(yè)所有階段皆創(chuàng)業(yè)，大家都是活在第一天，企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退，百死一生，必須時刻保持危機感，敏銳地擁抱變化，推動戰(zhàn)略、文化、組織、機制、人的“五位一體”的持續(xù)變革。

不變革、不創(chuàng)新是等死，但是缺乏系統(tǒng)方法論，亂變革、亂創(chuàng)新是找死。周禹認為，“變革強健企業(yè)組織系統(tǒng)的真實能力，盡可能全面激發(fā)人力資本的創(chuàng)新活力，是中國企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務競爭力根本性升級的關鍵要求。”

喜歡講真相的周禹說，任何一個行業(yè)任何一個賽道都有一段最華美的黃金周期，新能源汽車就處在某個歷史黃金周期的頂部開始往下走一點，群雄逐鹿，五花八門、五光十色、泥沙俱下，可能很快就會形成一個新格局，一個新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性格局。“任何行業(yè)都有這段最華麗的黃金周期，叫做市場饋贈禮物的周期。”

過去20年人類最長黃金周期的行業(yè)是什么？周禹回答，是房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融、新能源，不管是寬幅行業(yè)還是細分賽道都有一段黃金周期、市場饋贈禮物的周期。

周禹認為，任何一個賽道和行業(yè)的企業(yè)享受完市場饋贈的禮物周期后還能持續(xù)往前創(chuàng)造高質(zhì)量的可持續(xù)的增長，持續(xù)活下去甚至活得更好，企業(yè)競爭優(yōu)勢就會從短平快、荷爾蒙沖動地收割市場饋贈禮物的賽道紅利轉(zhuǎn)向組織的能力紅利。“組織系統(tǒng)的硬本領、真本事，這種系統(tǒng)效能最優(yōu)的真能力，才是企業(yè)長期安身立命甚至高質(zhì)量發(fā)展的根本。”

組織系統(tǒng)的真實能力、人力資本的創(chuàng)新活力，是中國企業(yè)闖大關、穿越歷史周期的根本。這是必須回答的課題，也是必須完成的升級。

已倒閉的美國汽車制造商一共有1500多家，既有造整車的也有做配套的。目前美國的所有汽車廠商沒有經(jīng)歷過完全破產(chǎn)的企業(yè)一家是福特一家是特斯拉，只有這兩家沒有真正全面破產(chǎn)過。周禹說，這就啟發(fā)企業(yè)要持續(xù)不斷去優(yōu)化革新，就像每天早上都起來跑步一樣，企業(yè)每天也要起來跑步鍛煉身體，都要不斷的迭代組織，才可能持續(xù)活下去。

“一個真正意義上的管理者不管是企業(yè)家還是高管、部門負責人，都要影響他人，而不是沒有你就不行。有效的組織安排可以凝聚、激發(fā)平凡人來共同創(chuàng)造非凡事。反之，槽糕的組織，會消耗優(yōu)秀的人的而事務所成。”周禹指出，“即使沒有你，一幫人在你搭建的組織系統(tǒng)、組織平臺和定的規(guī)矩上拼命忙著你想忙的事，拼命幫你賺錢，還生怕對不起你，才是真正驅(qū)動組織驅(qū)動人，把事情做大做強的階段開始。”

統(tǒng)計表明，過去一百年——1900年到2000年，各行各業(yè)各個賽道的增長曲線起到增長作用的創(chuàng)新包括技術、產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新80%的創(chuàng)新自于客戶的投訴、意見。

周禹建議，企業(yè)對用戶的任何一個意見保持謙卑，有則改之無則加勉，迅速迭代、微改進，變成組織行為習慣，長期積累起來就變成本質(zhì)性的大改善和根本性的大突破，這樣的企業(yè)也最聰明；接待每一個客戶的水平永遠高于接待集團企業(yè)老板大領導的水平，這家企業(yè)組織就走在“以客戶為中心”的世界一流企業(yè)路上。反之則反之。

企業(yè)管理的本質(zhì)在“事”和“人”上。周禹認為，真正的卓越企業(yè)都是以事為本，人都是服務于事，事有加減乘除，人有加強減弱，“原則就是方法，沒有什么要曖昧的，凡是基于情面而掣肘的，基于事情的變化調(diào)整人的加減乘除而不敢做變革性動作的，是對企業(yè)不負責；凡過度柔軟、妥協(xié)、討好局部，而犧牲企業(yè)的價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略變革的，才是最大的不稱職。”

有人說，企業(yè)家精神的本質(zhì)是創(chuàng)新，周禹并不這樣認為，他說，“風險才是企業(yè)家精神的本質(zhì)，企業(yè)家擔當，兜底責任，承擔風險，干不好血本無歸，而不是獎金系數(shù)0.8、0.6，每天晚上躺在床上輾轉(zhuǎn)反側(cè)，每天如履薄冰，擔當多大的風險就必然會有多大的創(chuàng)新。背后是風險的擔當。”