當(dāng)70年代的馬斯克在硅谷辦公室反復(fù)推敲Robotaxi的落地細(xì)節(jié)時，幾位60年代的中國汽車掌門人正在經(jīng)歷截然不同的戰(zhàn)略抉擇時刻。王傳福在深圳總部拆解第47塊競品電池、李書福在倫敦敲定阿斯頓·馬丁股權(quán)增持協(xié)議、魏建軍在圖拉州工廠訓(xùn)斥俄方質(zhì)檢團(tuán)隊、尹同躍在蕪湖實驗室調(diào)試量子計算平臺。這些切片式的場景，構(gòu)成了中國自主品牌2024年狂飆突進(jìn)的生動注腳。

當(dāng)中國汽車行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭們?nèi)匀皇芾в陔妱踊D(zhuǎn)型時，比亞迪、吉利、長城、奇瑞正在以迥異的商業(yè)哲學(xué)在2025這個關(guān)鍵時點(diǎn)展開戰(zhàn)略競逐。這些決策不僅關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)，更暗合著中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的深層邏輯。

王傳福的偏執(zhí)

2024年比亞迪累計銷量達(dá)到427萬輛，登頂中國汽車市場車企銷量冠軍、中國汽車市場品牌銷量冠軍以及全球新能源車市場銷量冠軍。在對技術(shù)追求了30年后，王傳福的“技術(shù)壓強(qiáng)”在2024年展現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力。

“技術(shù)偏執(zhí)狂”王傳福的底氣，來自對研發(fā)的瘋狂投入和垂直整合模式創(chuàng)造的極致成本控制。秦PLUS榮耀版將插混車價格打穿至7.98萬元，背后是自研電驅(qū)系統(tǒng)降低23%成本、弗迪電池度電成本較寧德時代低12%的硬實力。2024年比亞迪的研發(fā)投入費(fèi)用超過333億元，相當(dāng)于每天燒掉一個億。這種近乎瘋狂的投入換來了第五代DM-i創(chuàng)造的一箱油續(xù)航2000公里成績，至今還未被超越；固態(tài)電池裝車實驗里程已經(jīng)突破120萬公里，比亞迪固態(tài)電池研發(fā)中心落成當(dāng)日股價暴漲13%。

在外人看來，這無非是在哪里“花錢”和在何處“省錢”的問題。但這背后的邏輯，實際上是王傳福基于“技術(shù)導(dǎo)向”構(gòu)建出來的一個體系。后端瘋狂的研發(fā)投入，事實上是為前端極致成本控制打下了牢固的基礎(chǔ)。這種將企業(yè)命運(yùn)與技術(shù)突破深度綁定的策略，也許是其他車企在短時間內(nèi)都難以模仿或攻破的。

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但技術(shù)狂人同樣深知自身的技術(shù)弱點(diǎn)。在智能化的下半場，王傳福還需要繼續(xù)偏執(zhí)下去。2024年底，比亞迪官宣與華為聯(lián)手。各個渠道的消息都顯示，2025年比亞迪將會把以智能駕駛為代表的智能化全面覆蓋的高中低端各條產(chǎn)品線。當(dāng)兩個技術(shù)偏執(zhí)的企業(yè)走在一起，會碰撞出什么樣的火花，值得期待。

李書福的靈動

李書福的“資本棋局”仍然在持續(xù)演繹著令人眼花繚亂的并購藝術(shù)。

當(dāng)吉利控股將阿斯頓·馬丁持股比例提升至17%時，倫敦金融城分析師注意到其構(gòu)建的跨國技術(shù)聯(lián)盟已覆蓋9個國家23項核心技術(shù)。這種通過資本紐帶獲取技術(shù)紅利的模式，在極氪汽車紐約上市當(dāng)日市值突破368億美元時達(dá)到高潮，但也埋下了管理體系超載的隱患。浙江大學(xué)管理學(xué)院教授王志強(qiáng)曾經(jīng)指出：“吉利需要警惕‘大而不強(qiáng)’的陷阱。”

于是2024年《臺州宣言》橫空出世。在幾乎所有中國品牌都在強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張擴(kuò)張再擴(kuò)張的時候，李書福開始強(qiáng)調(diào)聚焦聚焦再聚焦，協(xié)同協(xié)同再協(xié)同。這標(biāo)志著吉利長達(dá)15年的擴(kuò)張之路宣告暫停，以銀河+吉利為核心的大眾新能源產(chǎn)品，以極氪+領(lǐng)克為中高端品牌，雙線戰(zhàn)略正式展開。

在經(jīng)歷了品牌整合與揚(yáng)棄的陣痛之后，《臺州宣言》的成效開始顯現(xiàn)。向大眾市場導(dǎo)入足以對標(biāo)DM-i的EM-i，讓銀河品牌能夠在中低端市場緊緊咬住比亞迪，助力吉利超額完成年度銷量目標(biāo)；領(lǐng)克與極氪雙品牌在中高端市場為吉利貢獻(xiàn)了30%的銷量。2025年，在完成整合后，兩個品牌將在中高端價格段構(gòu)建起70萬輛年銷量的規(guī)模優(yōu)勢。

吉利控股集團(tuán)將2025年銷量目標(biāo)定為271萬輛，較2024年總銷量增長約25%。李書福并不狂熱，拳頭要打得出去，更要收得回來。收回來之后，再怎么打出去，就要看2025年了。

魏建軍的鐵血

站在保定長城總部頂層的落地窗前，魏建軍習(xí)慣性地思考著長城汽車的全球戰(zhàn)場。這位出身軍人家庭的鐵血掌舵人，在2024年因為頻頻在網(wǎng)絡(luò)上出鏡和直言不諱備受關(guān)注。對外，他多次公開直言行業(yè)無序競爭和過度內(nèi)卷；對內(nèi)，他直接批評手下的高管們不懂營銷。歸根結(jié)底，讓他最憂心的，仍然是長城汽車的未來。

2024年長城汽車銷量僅微增，但利潤暴漲，凈利潤增長率更是遙遙領(lǐng)先于行業(yè)平均水平，單車?yán)麧櫢前辆又袊放频谝弧：Ｍ馐袌龊椭懈叨水a(chǎn)品銷量占比提升，成為關(guān)鍵因素。

魏建軍在慕尼黑車展上宣布長城汽車歐洲研發(fā)中心投入運(yùn)營時，其“軍事化出海”戰(zhàn)略已進(jìn)入2.0階段。長城汽車在俄羅斯的市占率達(dá)到14.5%；巴西、塞內(nèi)加爾、越南、匈牙利等地新工廠和項目相繼落地，海外工廠本土化率不斷提升；坦克、魏牌等中高端產(chǎn)品在東盟、拉美等地廣受歡迎，讓海外市場量價同升。但地緣政治的風(fēng)險如同達(dá)摩克利斯之劍，始終懸在頭頂。

國內(nèi)坦克品牌、皮卡業(yè)務(wù)以及魏牌藍(lán)山等高端車型，在各自細(xì)分市場都取得了不俗的成績。但五大品牌中，三大品牌出現(xiàn)同比下滑，2024年其銷售目標(biāo)為190萬輛，實際完成率僅64.91%。此前的2021年至2023年，長城汽車銷量考核目標(biāo)也均未實現(xiàn)。也就是說，魏建軍制定的“KPI”已經(jīng)連續(xù)四年未完成。一旦海外市場受到影響，依靠國內(nèi)市場如何確保長城汽車?yán)^續(xù)走下去？

所以，魏建軍在提出2025年戰(zhàn)略時，首次提到了“放棄銷量，保住利潤。長城汽車不害怕銷量下滑，銷量前十名的車企大部分都虧錢了”。甚至稱“銷量哪怕跌落前十也不怕，也不去追求沒有意義的銷量”。隨即在2025年開年，就傳出了長城汽車準(zhǔn)備推出超高端品牌的消息。在所有車企都在放棄利潤追求市場份額的背景下，魏建軍能否用自己的“鐵血”風(fēng)格，讓長城汽車有定力貫徹“利潤為先”的戰(zhàn)略？

尹同躍的堅守

2024年尹同躍獲得了一個新封號：“六旬老漢”。作為國有車企中唯一二十年不變的董事長，尹同躍的堅守，等同于奇瑞的堅守，亦是中國汽車的堅守。

2022年之前的奇瑞，低調(diào)得不能再低調(diào)。但自從2022年尹同躍親自宣布“瑤光2025”以來，到2023年“科技DAY”上的“不客氣”，再到2024年的奇瑞全球創(chuàng)新大會，奇瑞一改過去的低調(diào)，技術(shù)呈現(xiàn)井噴狀態(tài)。2024年，奇瑞銷量260萬輛，同比增長38.4%，連續(xù)4年創(chuàng)新高；出口連續(xù)22年位居中國品牌乘用車出口第一；更是全行業(yè)唯一實現(xiàn)新能源、燃油車、海外出口、國內(nèi)市場“四賽道”全面增長的車企。這是奇瑞多年“堅守”的厚積薄發(fā)。

即便如此，尹同躍對這樣的成績卻給出了“增長太快了”的評價。了解他的人都知道，這位擅守的老將不是凡爾賽，而是認(rèn)為發(fā)展速度需要適當(dāng)控制。他的理由是：增速過快可能導(dǎo)致發(fā)展不夠協(xié)調(diào)，技術(shù)落地的時間缺乏磨合的問題。另外，用戶調(diào)研顯示“奇瑞缺乏高端品牌認(rèn)知”，這仍是奇瑞最大的痛點(diǎn)。尹同躍在量子計算機(jī)輔助研發(fā)平臺揭幕儀式上坦言：“我們正經(jīng)歷從工程師思維到用戶思維的蛻變之痛。”

在2024年奇瑞創(chuàng)新大會上，尹同躍放話：“明年奇瑞智能化也要不客氣了，必須進(jìn)入行業(yè)頭部。”進(jìn)入2025年，奇瑞率先發(fā)布捷途縱橫品牌，并且搭載一系列令人咋舌的智能化技術(shù)，開始再次向高端市場發(fā)起沖擊。這次尹同躍需要在“堅守”中“守正出奇”。

結(jié)語：

站在2025年初這個時間節(jié)點(diǎn)，中國自主品牌掌舵者們正在用不同的方式回答同一個命題：在產(chǎn)業(yè)革命與技術(shù)爆炸疊加的時代，如何平衡短期生存與長期價值。王傳福的偏執(zhí)、李書福的靈動、魏建軍的鐵血、尹同躍的堅守，這些迥異的企業(yè)家精神最終將匯聚成中國汽車工業(yè)的進(jìn)化圖譜。當(dāng)電動化進(jìn)程過半場，智能化戰(zhàn)爭剛啟幕，2025年的真正較量或許不在產(chǎn)品展廳，而在戰(zhàn)略決策的預(yù)見性與組織體系的韌性。那些能夠?qū)⒓夹g(shù)洞見轉(zhuǎn)化為可持續(xù)商業(yè)模式的掌舵者，終將在產(chǎn)業(yè)裂變中開辟出新航道。